Asijská mise

Ondřej Tůma | 23. 6. 2018 | 1 komentář

O byznysu na druhém konci světa, systému půjček v rozvojových zemích, divokém životě v Indii a boji s monopolem na Filipínách. Příběh manažera Vlastimila Hrabala.

Asijská mise

V roce 2012 se ve třiceti rozhodl pro radikální kariérní krok. Dal vale klidnému segmentu českého pojišťovnictví, aby se vydal na nevyzpytatelný úvěrový trh v Indii a později i na Filipíny. Dnes pracuje v Hongkongu, kde rozjíždí byznys internetovým miliardářům, kteří založili společnosti Skype a Lu.com.

„Neustále potřebuju adrenalin a možnost něco budovat. Nechci trouchnivět na teplém místečku a patřit mezi manažery, kteří si kvůli nedostatku práce můžou povídat maximálně o tom, že mají novou firemní káru a sexy asistentku,“ říká šestatřicetiletý Vlastimil Hrabal.

Vlastimil Hrabal

Vlastimil Hrabal

Kariéru odstartoval v procurement oddělení tehdejší ING pojišťovny, dnes NN. Následně se přesunul do nově založeného oddělení procesní optimalizace, kde dosáhl nejvyšší možné úrovně – Lean Six Sigma Black Belt. Jako člověk zodpovědný za optimalizaci interních procesů, zvyšování prodejů i úsporu nákladů dostal na starost mimo jiné optimalizaci slovenské obchodní sítě s více než tisícovkou lidí. Další pracovní štací se stala Direct pojišťovna, kde z pozice head of process & project management řídil restrukturalizaci a optimalizaci call centra.

Velká výzva přišla v roce 2012, kdy se Vlastimil přestěhoval do Indie, aby vystavěl lokální zastoupení finanční společnosti Home Credit, člena skupiny PPF. Po roce a půl v sales a dvaatřiceti obsazených indických městech změnil pole působnosti, ale ne firmu – začal působit jako provozní ředitel Home Credit Phillipines. Na jaře 2018 přešel do úvěrové společnosti Oriente, za kterou stojí zakladatelé firem Skype a Lu.com. Z Hongkongu, kde firma sídlí, má jako obchodní viceprezident na starost offline obchod na Filipínách, v Indonésii a ve Vietnamu.

Jak jste začínal ve finančním sektoru?

Hned po studiích na VŠE jsem nastoupil do pojišťovny ING, kde jsem se rychle profiloval v oddělení procesní optimalizace. Tehdy tam vznikla struktura lean six sigma, což je manažerská metodologie, která má vést k optimalizaci interních procesů, snižování nákladů a zvýšení klientské spokojenosti. Během dvou let jsem dosáhl jednoho z nejvyšších stupňů odbornosti – black belt.

Člověk, který má na starost osekávání nákladů, asi není ve firmě moc populární…

Je pravda, že se „black beltům“ občas říká černé svině. Nastavit správně procesy, aby se zbytečně neplýtvalo a aby byla jednotlivá oddělení co nejefektivnější, je ale hrozně důležité.

Jak to v praxi probíhá?

Naběhnete do konkrétního oddělení – nezáleží, jestli do obchodního, finančního nebo IT – a během pár týdnů musíte zjistit, kde to nejvíc vázne. Využíváte postřehů lidí, co tam pracují, koučujete je, sbíráte data a vyhodnocujete je, snažíte se najít důvod, proč proces nefunguje nebo trvá déle, než by měl. Často se stává, že se zaměstnanci na svých pozicích zabetonují a nemají snahu cokoli měnit, i když to znamená brzdu.

Je těžké přesvědčit lidi, aby změnili způsob práce?

Musím se jim dostat pod kůži, předat jim firemní vizi a přesvědčit je, že tam nejsem od toho, abych jim šel po krku, ale abych pomohl. Když si dají říct, můžou z toho profitovat. Samozřejmě je těžké vysvětlit manažerům, kteří jsou na stejné pozici klidně i čtrnáct let, aby zásadním způsobem změnili procesy ve svých odděleních. Když se to ale povede, jsou za hvězdy – oni jsou ti, kdo se pak objevuje na firemních letáčcích, stojí na pódiích a prezentuje, co se udělalo dobře. Já jsem jen člověk v pozadí, který je má nastartovat.

Daří se to vždycky?

Většinou ano. Samozřejmě jsou i výjimky, kdy se někdo kousne, o žádné změně nechce slyšet a snahu ostatních spíš sabotuje. S takovými lidmi nemá cenu pracovat a je lepší je vyměnit.

Jsou v Česku firmy nakloněné procesní optimalizaci? 

Je to hlavně o lidech a o firemní vizi. Záleží taky, v jaké situaci se zrovna finanční sektor nachází. Když je krize, jsou lidi jako já ve společnostech populární, protože snižují náklady. V době růstu se některé firmy spokojí s tím, že se byznysově daří. Už neřeší, jestli je to zásluhou obchodního ředitele, nebo jestli by to bez něj šlo stejně dobře, protože prosperuje celá ekonomika.

V pojišťovnictví jste chytnul krizi…

Díky tomu, jsem se mohl podílet na spoustě projektů. V ING jsem měl mimo jiné na starost optimalizaci slovenské obchodní sítě a zvýšení efektivity prodeje u nováčků a jejich plynulé začlenění do firemní struktury. Později jsem přešel do pojišťovny Direct, kde jsem řídil restrukturalizaci a optimalizaci call centra.

Jak se vlastně stane, že se člověk vydá pracovat na druhý konec světa, navíc do jiného finančního sektoru?

Call centrum Directu jsem sice během půl roku dostal do černých čísel, ale pojišťovna nebyla v dobré kondici. Nepodařilo se jí nabrat dost klientů. Britští vlastníci se nakonec rozhodli, že svůj byznys ve střední Evropě zavřou a prodají klientské portfolio i název. Já byl mezi posledními, kdo zůstávali, protože jsme řešili prodej portfolia.

Pak přišla nabídka z Home Creditu, který se chystal rozjíždět splátkový byznys v Indii. Já měl začít řídit oddělení operations, tedy budování procesů, vedení lidí a sestavovaní týmů, aby se firma na novém trhu dobře rozběhla. Lákalo mě, že se všechno budovalo na zelené louce.

Neměl jste problém s přesunem z pojišťovnictví na úvěrový trh?

Nebral jsem to jako zásadní změnu. Jediné negativum bylo, když mi řada známých řekla, že jdu pracovat k lichvářům. Je neuvěřitelné, jak špatnou pověst si tu Home Credit vybudoval. Přitom dnes na nebankovním trhu nabízí nejférovější podmínky, dokonce bych řekl, že překonává velkou část bank. Každopádně pachuť toho, jak se to dělalo na přelomu tisíciletí, přetrvává.

Vás to neodrazovalo?

Samozřejmě, že reakce okolí nebyly příjemné. Na druhou stranu jsem věděl, že se už poměry změnily. V Asii je trh s půjčkami navíc úplně jiný. Nepohlíží se na ně negativně. Pro lidi je to šance dostat se k věcem, které by si jinak nemohli dovolit. Pokud se tam úvěrování nastaví správně, může velké části společnosti výrazně zlepšit životní standard.

Proč vás nakonec zlákala nabídka z Indie?

Indie jako taková mě nelákala. Od známého, který tam pracoval, jsem věděl, že to nebude sranda. Zásadní pro mě byl kariérní posun. Bylo mi třicet, dostat se do podobné pozice a budovat projekt s takovými kompetencemi by mi v Česku trvalo deset let. Nebylo to ani o penězích, platem jsem si tolik nepolepšil. Šlo hlavně o příležitost dostat se do velkého byznysu.

Zažil jste v Indii velký kulturní šok?

Počítal jsem s tím, že to bude divočina. A opravdu byla.

Narubali jsme vám!

Chytré čtení na víkend

Vyvezli jsme vagony hlušiny. A vám můžeme každý pátek poslat to nejryzejší čtení, které pro vás v hlubinách českého i světového internetu vytěžil šéfredaktor Finmag.cz Michal Kašpárek.

Přihlaste se k odběru našeho pravidelného newsletteru.

Čtení na víkend

Povídejte…

Home Credit sídlil v Gurgaonu, to je byznysové předměstí Dillí s milionem obyvatel. V podstatě samostatné město, které s Dillí spojuje metro. Kanceláře jsme měli na jeho okraji a několikrát se stalo, že jsem se musel na ulici vyhýbat divokým prasatům.

Hned první den jsem se v kancelářích docela zapotil. Dorazil jsem na devátou hodinu, ale v Indii začíná pracovat většina lidí až v jedenáct, takže tam bylo vylidněno. Výtahem jsem vyjel do patra, kde měl být Home Credit. Okamžitě se mě ujal jediný člověk, co tam byl, a zavedl mě do kanceláře, ve které bylo asi deset míst. Já mu říkal, že to nemůže být Home Credit – jen v mém týmu mělo být sedmnáct lidí a v celé firmě přes padesát. On stál ale za svým. Sednul jsem si ke stolu a zavolal manželce, že zase poletím domů. V jedenáct začali chodit zaměstnanci a všechno se vysvětlilo. Home Credit měl v budově ještě další patra a chlápek, co mě prováděl, byl místní elektrikář.

Jak se vám s místními pracovalo?

Ze začátku to byl problém. Indové totiž neumějí říkat ne. Mají pocit, že když odpoví záporně, zklamou vás. Takže vám všechno odsouhlasí a ještě u toho zvláštně kroutí hlavou zleva doprava. Chvílemi bylo těžké se s nimi domluvit. 

Všichni mi říkali, že když jedu do Indie, budu se muset v práci přizpůsobit jejich kultuře. Jenže já se zařekl, že se budou muset přizpůsobit mně. Využil jsem jejich silných vlastností – jsou hrozně snaživí a chtějí mít výsledky. Uvědomují si, kolik lidí v Indii žije a že na ulici čeká zástup, který je v práci může okamžitě nahradit.

Na začátku jsem na ně byl dost tvrdý, ale bylo potřeba nastavit jasná pravidla. Museli pochopit, že nemůžou říkat, že je práce hotová, když to není pravda. Vysvětlil jsem jim, že je menší průšvih, když přiznají, že něco nestíhají, než aby lhali, že mají hotovo. Během roku se mi podařilo vybudovat tým, kterému jsem mohl důvěřovat a který dokázal fungovat západním stylem. Když jsem po čtyřech letech odcházel na Filipíny, tak mi děkovali. Postupně se vypracovali do seniorských pozic. Měli dobré platy a jistotu, že když půjdou pracovat do kterékoli indické firmy, budou za hvězdu.

Jak se v Indii žilo vaší rodině?

V červnu 2012 se nám narodilo první dítě a odlétat se mělo už v říjnu. Doktor nám nejdřív potvrdil, že můžeme jet, protože budeme stejně bydlet v expatské komunitě, kde bude čisto. Když jsme si k němu šli pro potřebné papíry, úplně otočil a řekl, že jsme se zbláznili a jestli si prý chceme zabít dítě. Manželka zůstala s prckem ještě rok v Česku, než měl všechna potřebná očkování.

I později ale pendlovali každé tři měsíce mezi Prahou a Dillí. Indie není family friendly země. Nedá se tam toho moc dělat. Od října navíc začíná být zima, a protože tam nikdo nemá topení, lidi pálí před baráky všechno možné a ohřívají se. V tu dobu je ve městě takový smog, že nevidíte přes ulici.

Jak dlouho jste chtěl v Indii zůstat?

Neměl jsem časový plán. První dva roky jsem vedl oddělení operations, další dva zase obchod. Byznysově se dařilo, začala se budovat síť poboček po celé Indii. A práce mě vážně bavila.

Jak tam vlastně funguje podnikání splátkových firem?

Funguje na trochu jiných principech než u nás. Přijdete například do obchodu s elektronikou v nákupním centru a přímo v něm vás osloví zaměstnanec splátkové firmy s nabídkou, že vám na zboží půjčí. Zásadní rozdíl je v tom, že drtivá většina lidí nemá kreditní historii, protože nepoužívají bankovní účty, takže tohle je pro ně jediná šance, jak si dovolit něco navíc.

Postupem času v Indii vznikl takzvaný zero produkt, u kterého klient neplatí žádné úroky. Provize splátkové firmě jde od prodejce nebo výrobce. Tohle je primární produkt, se kterým se začíná. Když člověk poctivě splácí, dostane po čase možnost půjčit si v podobě klasického úvěru. V přepočtu v rozmezí mezi dvaceti a padesáti tisíci korunami. Z toho plyne splátkovým společnostem hlavní zisk.

O Indii se hodně mluví v souvislosti s e-občankami, jak jste postupnou elektronizaci vnímal přímo na místě?

K největším změnám dochází až v poslední době. Když jsem byl v Indii, fungovalo tam asi patnáct oficiálních druhů ID dokumentů. Dnes už je naštěstí jen jedna e-občanka. Reformy indického premiéra Módího se rozjížděly pomalu. Stahují z oběhu malé bankovky, zavádějí elektronické bankovnictví a online platby. Zároveň je potřeb říct, že i když tam má osmdesát procent lidí účet v bance, většinou fungují v kešovém módu. První den, co jim přijde výplata, vyberou skoro všechny peníze a celý měsíc používají hotovost. Z účtu se jim strhávají jen splátky z úvěrů.

Říkáte, že se vám podařilo Indii byznysově rozjet, nakonec jste ale stejně přesídlil na Filipíny. Proč?

Manželka mi nechala na stole rozvodové papíry s tím, že je můžu podepsat a zůstat si v Indii, jak dlouho budu chtít, nebo se s celou rodinou vrátím domů. Je pravda, že jsem je zanedbával. Otevírali jsme pobočky ve 32 městech, hodně jsem cestoval, pracoval o víkendech, maily jsem vyřizoval od rána do večera. Domluvili jsme se, že zvolním a přestěhujeme se někam, kde se bude žít rodině lépe. Naskytla se možnost jít na Filipíny, kde chystal Home Credit expanzi, takže jsem mohl využít svoje zkušenosti.

Je život ve Filipínách výrazně lepší?

Rozhodně. Bydleli jsme v Manile, která má pěknou expatskou část s kancelářemi a byty v mrakodrapech, restaurace, obchody, dobré školky a školy. Člověk se může projít na ulici, zajít si na pivo. Když slyším, jak si někteří cizinci na Filipíny stěžují, hned bych je poslal na půl roku do Indie.

Jak se liší indický a filipínský finanční sektor?

Je to paradoxní, ale finanční trh je na Filipínách patnáct let za Indií.

Jak to?

Všechno tam vlastní pár velkých rodinných firem, které mají rozdělené banky, pojišťovny, obchodní centra, mobilní operátory a další strategické segmenty finančního trhu. Využívají svého monopolního postavení a nijak se nesnaží zlepšovat služby. Třeba internet je tam pořád luxusní záležitost a jeho rychlost je tam žalostná.  

Co se týče bankovního a úvěrového trhu, účet má na Filipínách jen dvacet až třicet procent lidí. Zatímco v Indii funguje centrální clearing klientské databáze mezi všemi bankami, na Filipínách nic takového není, takže splátková společnost musí mít zvláštní smlouvu s každou bankou. Pro úvěrové společnosti je nepříjemné, že musí uzavřít dohodu s některým z rodinných klanů, aby mohly poskytovat své služby v jejich obchodních centrech. Je to dost rizikové, protože vás pak můžou lusknutím prstu vypnout a vy přijdete z ničeho nic o velkou část byznysu.

V Česku se teď nejlepší úvěrové nebankovní společnosti přetahují o klienty s bankami. Jak je to na Filipínách?

Tam si vzájemně vůbec nekonkurují. Banky půjčují jen nejsolventnějším klientům s bankovním účtem a dostatečnou kreditní historií. Většina obyvatel si to nemůže dovolit. Banky tam jedou na jistotu, díky vysokým poplatkům se mají královsky a nepotřebují rozjíždět jiné projekty. Jsou hodně zabrzděné. Když jsem s nimi vyjednával o tom, že bychom rádi dělali uzavírání úvěrových smluv bez papíru, jen prostřednictvím tabletu prodejce v obchodě, byl to hrozný problém. Řekli mi, že bezpapírově budou podle plánu fungovat až v roce 2021. Přitom jsme po nich chtěli jen to, aby byli flexibilní při strhávání splátek z účtů klientů.  

Na nebankovním trhu na Filipínách zase chybí know-how a lidi, co umějí půjčky dělat. Bylo tam pár projektů, které se chtěly zaměřit výhradně na online půjčky, ale žádný z nich nebyl úspěšný. Většinou to končí průšvihem – začínají pak půjčovat nejrizikovějším klientům a výrazně zvyšují úrokové sazby, aby pokryli nesplácení.

ČERSTVÝ FINMAG

Finmag předplatné

Nakonec jsem si řekl: Jindro, co blbneš? Přece nemůžeš dělat šéfredaktora novin, které vlastní politik. Babišovi jsem napsal že by to nedělalo dobrotu. Rozhovor s Jindřichem Šídlem.


Žánr, který se Česku příčí v krku: Těžko vysvětlovat voliči ODS ve středních letech, proč si člen Wu-Tang Clanu kdysi zajel vyzvednout potravinové lístky limuzínou a že to někdo považuje za užitečný aktivismus. Táňa Zabloudilová o rapu.


Máme přijmout syrské sirotky z uprchlických táborů v Libanonu? Jestli tam nějací jsou, zjišťovala na místě Markéta Kutilová. Výsledek? Nedostatkové zboží.


Jaký je rozdíl v nesplácení úvěrů v Indii a na Filipínách?

Jsou to rozdílné světy. V Indii byl s nesplácením docela problém. Indové své závazky moc neřeší. V tomhle mají dost divnou náturu. Na férovku vám třeba zavolají, že jestli chcete dostat další splátku, musíte si pro ni přijet k nim domů. Postupně jsme zavedli službu, která tohle obstarávala. V Indii chtějí mít všechno rozvozem, i čaj za pár korun. Vybírání splátek není nic příjemného, do některých lokalit jsme lidi neposílali po setmění, občas nám někoho zamkli ve sklepě.

Filipíny jsou naopak na splácení jedna z nejlepších zemí. Lidi si nechtějí dělat problémy. Chápou, že když přestanou splácet, už jim oficiálně nikdo nepůjčí. Obecně jsou mnohem méně agresivní než Indové.

Po dvou letech na Filipínách jste se nakonec rozhodnul opustit silný kolos Home Credit a vydal se pracovat pro startupovou úvěrovou firmu Oriente, za kterou stojí zakladatelé Skypu a portálu Lu.com. Proč?

Přišlo mi, že nastal čas, abych se posunul dál. Z Home Creditu se stala velká korporace, ve které trvá každá změna hodně dlouho. Když jsem začínal v Indii, měl jsem pod sebou sotva dvacet lidí, nakonec to vyskákalo až na pět a půl tisíce. Potřeboval jsem novou výzvu, při které jsem chtěl využít své zkušenosti z asijských trhů.

S headhunterem, který pro Oriente sháněl lidi na rozjezd jejich byznysu, jsem se sešel spíš ze zvědavosti. Zajímalo mě, kdo vstupuje na filipínský trh. Nakonec jsme si plácli a já se přesunul do Hongkongu, kde dělám obchodního viceprezidenta. Mám na starost start offline obchodu na Filipínách, v Indonésii a ve Vietnamu. Chtěli začínat jen s online produktem, ale to je v těchhle zemích riskantní, takže to bude kombinace online i offline.

Dokážete si představit, že se v Asii usadíte natrvalo?

Rádi bychom se jednou vrátili, už kvůli dětem.

Vrátili do Česka, nebo jinam do Evropy?

Ještě nevím. Teď to neřešíme. Uvidím, jaká bude možnost uplatnění. Z hlediska finančního sektoru by to samozřejmě bylo atraktivnější na Západě. Ale kdo ví, třeba toho budu mít už dost a otevřu si u nás malou hospůdku, kde budu trávit předčasný důchod.

Nebyla by to nuda? Říkáte, že máte rád adrenalin…

Máte pravdu. Asi bych to nevydržel.

Líbil se vám článek

+32
Ne
Ano

Diskuze

4. 7. 2018  |  16:33  |  Pavel

Dobre postrehy z Indie. Ja zde pusobim 6 rokem a je to docela sranda.

Vložit komentář

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.

OK